PEOPLE CHANGE

Les nouveaux directeurs de l'intangible

"J'ai compris, alors que j'étais à la tête d'IBM, que la culture n'est pas simplement un aspect du jeu - c'est le jeu lui-même !" (Lou V. Gerstener, ancien Président).

Pourquoi je m'intéresse tant à la culture dans mon travail de consultante ? Simplement parce que tout part de là et que tout y revient à un moment ou à un autre... en général quand ça coince. C'est la culture qui est la cause de toute crise, qu'elle soit collective ou individuelle (recrutements inadaptés ou collaborateurs en souffrance qui cherchent un coach). Pourtant intangible, la culture est ce qui impacte la performance comme le bien-être des employés. C'est elle qui régule les flux opérationnels et humains. L'idée que des fonctions de dirigeant de cet actif immatériel soient mises en place dans les organisations fait son chemin (lire l'article ci-dessous). La réflexion consiste aujourd'hui à définir le périmètre de son action (il est a priori global) ses outils, mais surtout son réel pouvoir d'action au sein de l'entreprise. Un directeur de la culture doit siéger, au sein des organisations les plus avant-gardistes, aux côtés du directeur marketing, du DAF, etc.

Mes contributions au sujet, deux ouvrages co-rédigés avec O. Devillard et D. Rey : 

PILOTER LA STRATÉGIE PAR LA CULTURE D’ENTREPRISE (Les Echos - 2007)

Cette étude, publiée par le groupe LES ECHOS dans la collection « Management stratégique », aborde de façon de pragmatique le sujet  vaste de la culture d’entreprise, sous l’angle de la performance. En savoir plus et commander en ligne  (URL : www.eurostaf.fr)

CULTURE D'ENTREPRISE : UN ACTIF STRATÉGIQUE (Dunod - 2009).

Le propos de ce livre : démystifier ce capital commun d’une entreprise, immatériel et diffus mais néanmoins parfaitement identifiable et analysable. Présenter les outils permettant une description précise de ses traits spécifiques, montrer leurs effets sur les fonctionnements et sur la performance de l’entreprise, en esquisser des ordres de grandeur financiers. 

A l'attention de Monsieur le Directeur général

Article de BORJA VILASECA paru dans le quotidien El Pais dimanche 04 juillet. Traduit par Isabelle André

"La folie, c'est de faire toujours la même chose et d'espérer un résultat différent" A. Einstein.

Si vous êtes directeur général, s'il vous plaît, lisez les lignes qui suivent, mais n’en croyez rien. Dans la mesure où cet article vous paraît utile et intéressant, nous vous invitons à vérifier toute l'information qui est détaillée à travers votre propre expérience. Par ailleurs, cet article ne pourra attirer votre attention que si, en ce moment de votre vie, tant vous personnellement que l'entreprise que vous représentez, éprouvez une nécessité de changement. Si ce n’est pas le cas, ne perdez pas votre précieux temps, ne le lisez pas. 

Cette réflexion s'adresse aux directeurs généraux qui remettent en question le fonctionnement de leurs organisations suite à la crise de valeurs et de conscience que traverse la société. Comme ils le savent, le fonctionnement si rentable, qui a permis à leur entreprise de grandir, a cessé d'être efficace et n’est plus du tout défendable. De fait, de plus en plus de sociologues et d’économistes s’accordent pour dire que ce " vieux paradigme économique " est en voie de disparition et que sa transformation est inéluctable et inévitable.

Nous faisons référence à la vision matérialiste du monde, qui a pour conséquence que les organisations tiennent le capital pour leur Dieu et n’ont comme seul objectif que de gagner toujours plus d’argent. Nous faisons référence à l'analyse mécaniste et utilitariste du travail, dans lequel les chefs traitent leurs collaborateurs comme des machines, en les empêchant de développer leur potentiel. Nous faisons référence à la posture de victime de la vie, qui nous fait souffrir inutilement et ne pas remettre en question nos conditions de travail.

Le principal résultat obtenu, en fonctionnant selon le système de croyances de ce " vieux paradigme économique ", est notre obsession de vouloir posséder (la dimension tangible), obsession qui peu à peu nous a déconnecté de l'être (la dimension intangible). C'est pourquoi nous avons plus de richesses que jamais, mais que nous sommes beaucoup plus pauvres. La preuve en est que notre vide existentiel s'est transformé en maladie contemporaine et le Prozac est devenu la drogue antidépressive au top des ventes.

Nous avons construit une société qui tient sur deux piliers : la consommation et le divertissement. C’est la solution que nous avons trouvé pour traiter au mieux notre insatisfaction, nous fuyant nous-mêmes toujours plus.

Face à cette scène psychologique et économique, il convient de se demander : quel sens a tout ceci ? Jusqu'à quand allons-nous continuer à repousser ce qui est inévitable ? Si en tant que directeur général, vous développez ce type de réflexions philosophiques, sachez que vous n’êtes pas seul. Vous faites partie d'une faible minorité d'exécutifs responsables qui se sont rendus compte qu'il est temps de changer.

Et non pour des raisons morales, mais pour des questions économiques ! Ce qui est en jeu est la survie de l'organisation que vous conduisez.

Nous assistons à l’émergence d’un " nouveau paradigme économique" basé sur les dernières connaissances scientifiques concernant la nature de la réalité et des êtres humains qui la compose. Cette nouvelle manière de comprendre la vie est le "post-matérialisme". Elle propose la vision d’un monde composé d'une part matérielle et d’une autre part immatérielle et qui promeut l'équilibre entre ce que nous avons et ce que nous sommes.

Cette analyse intégratrice propose à l’entreprise d’aligner son légitime souci de profit avec le bien-être de ses travailleurs et le respect de l'environnement. Il encourage aussi les organisations à créer une richesse réelle pour la société, en cessant de voir l'argent comme un objectif en lui-même pour le concevoir comme le résultat de cette contribution.

En parallèle, ce nouveau paradigme économique invite les managers à développer des compétences émotionnelles, de sorte qu'ils apprennent à gérer leurs collaborateurs d'une manière plus constructive et efficace.

Pour que cette nouvelle perspective de la vie soit consolidée, nous devons avant tout faire des changements individuels. Cela consiste à abandonner la position existentielle de victime du contexte pour développer notre responsabilité personnelle. Pour l'obtenir, nous devons comprendre et intérioriser que nous sommes libres de choisir notre attitude face aux circonstances, ainsi que pour prendre les décisions les plus adéquates à chaque moment.

Monsieur le directeur général, si vous avez continué à lire jusqu’ici, nous vous invitons à répondre aux questions suivantes : quel est le niveau de satisfaction de la grande majorité de vos employés ? Comment le middle management gère ses collaborateurs ? Quelles sont les croyances et les valeurs qui constituent la culture organisationnelle de la compagnie que vous dirigez ? Et le plus important : quel impact ont tous ces éléments intangibles sur le compte final de résultats ?

Peut-être tout ceci peut paraître des bonnes paroles creuses, mais sachez qu'émerge là une nouvelle fonction, un nouveau poste de direction : le directeur de culture organisationnelle. Celui-ci est relié au directeur de ressources humaines et il vous reporte directement. Sa mission est d'accompagner l'entreprise dans son processus de changement, en adaptant la fonction et le fonctionnement de la compagnie au " nouveau paradigme économique ".

Entre autres compétences, cet exécutif promeut la " connaissance de soi organisationnelle ", au moyen d'une radiographie étendue de l'entreprise, considérant tant ce qui est tangible que ce qui est intangible. À travers une enquête volontaire et anonyme, tous les individus qui composent la compagnie peuvent librement exprimer leur avis sur leur quotidien au travail et les aspects qui peuvent être améliorés. En parallèle, on effectue aussi des entrevues stratégiques dans les trois niveaux de l'entreprise : haute direction, middle management et le reste de l’entreprise. 

Suite à cette recherche, on élabore un dossier sur l'état actuel de la compagnie qui servira de feuille de route pour tracer un plan de " développement organisationnel ". Dans cette phase il est important de soutenir de manière volontaire la croissance personnelle de tous les employés, en renforçant spécialement leur manière de se mettre en rapport et de communiquer, tant horizontalement que verticalement.

Vu la complexité inhérente à ce défi, le directeur de culture organisationnelle se doit non seulement d’être une personne exigente avec son propre " travail intérieur ", mais il doit disposer d’un réseau d'experts dans le cadre du coaching et de l'intelligence émotionnelle.

À son tour, cet exécutif coordonne le développement de la culture organisationnelle, qui est la personnalité de l'entreprise. L'objectif est de détecter quelles sont les croyances qui prédominent dans cette institution, en analysant les résultats des trois niveaux de la compagnie. On permet ainsi d'aligner les valeurs de l'organisation avec ceux des travailleurs. Une fois exécutée, on évalue l’impact qu’a eu ce développement organisationnel, tant au niveau quantitatif (la dimension de l’avoir) que qualitatif (en mesurant la dimension de l'être).

Enfin, et c’est tout aussi important, ce directeur a la mission de promouvoir le " leadership organisationnel ". Après avoir passé par une phase de connaissance de soi puis par une phase de développement, l'entreprise commence à être gérée de manière plus consciente, en alignement avec sa véritable raison de d'être. A partir de ce moment, il est temps de se reconnecter avec une nécessité importante qui est de reformuler la stratégie d'affaire. Ce n'est pas plus qu'un appel à créer de la valeur à travers les valeurs intrinsèquement humaines.

Le directeur général le fait en fonction d'une série de questions dont les réponses indiquent la direction dans laquelle doit s’engager la compagnie :

-       A quoi je souhaite que serve mon organisation ?

-       Quel sens veux-je que prenne l'entreprise que je dirige ?

-       Quel est le legs que nous voulons laisser à la société ?

Grâce à ce processus d’ “apprentissage organisationnel ", l'entreprise cesse de fonctionner par inertie et commence à évoluer de manière consciente. Ainsi elle intériorise la philosophie du changement permanent, ceci lui permettant de se confronter aux défis du futur avec une plus grande efficience et en atteignant ses objectifs : des résultats économiques durables.

Ce processus donne ses fruits dans le moyen terme quand vous, comme directeur général, sentez la nécessité de changement et croyez dans la possibilité de créer une nouvelle manière de conduire votre organisation. Le chemin est long, mais il est tout d’abord question de faire juste le premier pas. Et pour cela, vous devez commencer par vous poser une simple question : « qu’est-ce que je ferais, si j’avais moins peur ? ».

El Pais – Dimanche 04 juillet.
Traduit par Isabelle André

L’étonnante étrangeté de la culture

La culture d’une entreprise a cette étrange qualité d’être la chose la plus partagée et la moins formalisée. A la fois le bien le plus commun à tous et celui qui n’est décrit nulle part. Curieusement, ce qui en est parfois écrit n’en constitue qu’une toute petite partie et représente souvent plus un désir de la Direction Générale ou de la Direction de la Communication qu’un vrai reflet de la réalité.

Dans ce monde qui ne se reconnaît que dans la formalisation, l’informel nous échappe alors qu’il constitue la vraie différenciation d’avec les concurrents ; et une des raisons de l’adhésion ou de la non adhésion du marché et des collaborateurs.

Ensemble des façons de penser et d'agir, ensemble de normes, de règles explicites ou implicites, système de cohésion et de cohérence, la culture est la partie immatérielle du capital de l’entreprise au même titre que la marque. Au-delà de la valorisation des actifs et des technologies, c’est elle qui constitue la valeur active réelle de l’entreprise.

Comme l’iceberg la culture se voit peu.
Mais comme pour l’iceberg, ce qui émerge est surdéterminé par tout ce qui n’est pas ou peu apparent : l'histoire, les caractéristiques du fondateur, le contexte culturel initial (professionnel ou national), les valeurs opérantes, les croyances collectives, c’est à dire un ensemble d’évidences partagées. Ce qu’on en voit en revanche sont les manières de faire, le style de l’entreprise, le climat, l'organisation, le système de règles, c’est à dire le mode opératoire culturel.

La culture est un objet stratégique
A moins d’en rester à penser que la culture d’entreprise se résumerait aux valeurs affichées par la direction dans les salles de réunion, on doit l’envisager beaucoup plus résolument comme un levier de fonctionnement, un outil de différenciation et un moyen de cohésion.

A cette condition, elle offre un surplus de performance qui résulte de la capacité de coopération ou d’émulation, du sens de l’initiative et de l’autonomie, de l’engagement personnel et de l’efficacité collective, autant d’aspects largement tributaires de la culture.

A une époque ou les mots d’ordre sont développement, prise de risque, subsidiarité, pérennité, diversité, la culture de l’entreprise, ainsi que les sous-cultures locales ou professionnelles qui la composent, deviennent des objets stratégiques de pilotage.

Des objets qui gagnent à être étudiés et, dans la mesure du possible, adaptés.

La culture, sujet de toute crise
La culture adhère au passé. Sous estimer cette adhérence c’est soit voir un état de dysfonctionnement perdurer au delà du temps nécessaire au changement, soit devoir recourir à des méthodes expéditives et donc traumatisantes pour l’avenir.

Système subtil, la culture assure la stabilité et l’équilibre de l’entreprise par de continuelles compensations. C’est la raison pour laquelle la conduite du changement est en général si difficile ou si longue. Qu’on aille trop loin dans un sens et un contre-changement se met en place de lui-même ou une opposition se crée. Qu’on mettent en place, par exemple, des process trop entachés d’une culture nationale forte et les avantages de la diversité fileront entre les doigts, en gênant certaines implantations dans le monde ou le recrutement de dirigeants locaux.

C’est pourquoi, c’est toujours la culture qui résiste au changement. C’est son rôle que de maintenir ensemble les éléments qui font l’entreprise. Elle résiste donc, par fidélité aux formes patinées par le passé (« on a toujours fait comme ça et ça a marché »), à l’agression que constitue pour elle une évolution dans laquelle elle craint de perdre son âme. Aussi, si on souhaite obtenir des résultats rapides, il devient nécessaire de se pencher sur les endroits où l’évolution rendue nécessaire fait craindre de porter atteinte à l’actif culturel de l’entreprise.

Entretenir sa forme, assouplir sa culture
Quand on a ce privilège de pouvoir comparer des cultures, on constate rapidement que certaines sont souples et ouvertes alors que d’autres sont rigides, fermées ou trop centrées sur un seul aspect de l’entreprise (leader, production de niche, etc.). En revanche on mesure toutes les adaptations continuelles que doit faire faire une entreprise à sa culture quand elle est en croissance. La mondialisation actuelle en donne des exemples chaque jour. On mesure comment des entreprises comme Renault, Thalès, Danone sont poussées continuellement à assouplir leur culture pour passer d’un stade dépassé à un autre, plus actuel.

Cependant, à la fois, ces entreprises changent et demeurent. En fait tout se passe comme si les spécificités culturelles persistaient mais en s’ouvrant. Renault qui dit avoir appris de Nissan le bien fondé d’un fonctionnement par process rigoureux accepte d’y entrer à condition de pouvoir se dire que ces process doivent rester assez souples pour pouvoir changer chaque jour si il le fallait. Oui au process, non à la rigidification. C’est à dire que les process eux-mêmes, maintenant acceptés, doivent pouvoir être continuellement remis en question et remplacés par d’autres, mieux adaptés.

La culture est un construit si complexe et tellement en rapport avec la performance globale que l’on peut se demander si elle ne mériterait pas un poste corporate de vice-président ! Qui, dans l’entreprise, mesure et anticipe les effets de la stratégie sur les hommes, de l’actionnariat sur l’organisation ou le climat, de certaines évolutions sur le niveau d’engagement des collaborateurs ? Qui prend soin dans une fusion ou un rachat de ne pas laisser perdre l’actif culturel de l’entreprise rachetée, évitant ainsi de la voir vidée de sa substance au bout de deux à trois ans ? Qui mesure les évolutions et les formes de la culture, anticipe les conflits entre le système d’ordre (façon habituelle de la culture pour maintenir son équilibre) et de nouvelles règles, mal comprises. Qui stimule ou facilite l’assouplissement, l’élargissement de la culture et pilote les changements d’attitudes qui, seuls, conduisent à des changements rapides de comportements ou de pratiques ?
Olivier Devillard
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